Goed bestuur dichtbij de burger, in de praktijk

Goed bestuur dichtbij de burger

Maar hoe breng je dat in de praktijk?

 

Door Piet Adema

 

Ik herinner mij een echtpaar dat moest vertrekken vanwege een nieuw wegtracé. Deze mensen hadden daar grote twijfels over. Hun in jaren op- en omgebouwde woonboerderij zou moeten verdwijnen. Zij vroegen om een gesprek met mij als bestuurder. Wat doe je dan als bestuurder? Per slot van rekening ging het om een democratisch besluit. Moet je dan wel in discussie gaan met individuele burgers die tegen het besluit zijn?

 

De kloof tussen burgers en overheid lijkt groter dan ooit tevoren. Het wantrouwen van burgers jegens bestuurders komt regelmatig aan de oppervlakte. Via de media, verkiezingen en aan de stamtafel. Veel burgers zijn het vertrouwen in de overheid kwijt. Bestuurders van onze partij ervaren dat de samenleving harder is geworden in haar oordeel over bestuurders. Het lijkt erop dat  je bijna niets meer goed kunt doen. Ook het niveau van de kritiek en onderbouwing daarvan krijgen een steeds bedenkelijker vorm. Emotie en gevoel lijken de feiten te overheersen.  Wij als bestuurders kunnen daar wel eens over mopperen, maar is het wantrouwen van de burgers ook niet een beetje terecht? Laten we het eens omdraaien: hebben bestuurders eigenlijk wel vertrouwen in de burger?

De kloof verkleinen

Veel burgers hebben een beeld van bestuurders als ‘zakkenvullers’ die uiteindelijk uit zijn op mooie baantjes en zich niet bekommeren om de man in de straat. Veel besluiten worden in hun beleving over hun hoofden heen genomen. Inspraak in procedures is er vooral om het eigen gelijk van de overheid te bevestigen. En bestuurders en politici redeneren elke kromme uitspraak of beslissing wel weer recht. Dat wantrouwen wordt soms ook bevestigd. Denk bijvoorbeeld aan de eurocrisis. Veel burgers hadden grote scepsis over het verdwijnen van de gulden en de komst van de euro. En daar lijken ze nu in te worden bevestigd. Burgers zijn in de afgelopen jaren veel mondiger geworden. Kijk maar eens naar de stroom van kritiek op bestuurders die op internet is te vinden. En datzelfde internet heeft ervoor gezorgd dat informatie rijkelijk aanwezig is voor burgers. En via internet informeren burgers elkaar, of de informatie nu wel of niet klopt.

U moet dus wel heel veel ambitie of roeping hebben om nog bestuurder te willen worden. Er is veel wantrouwen en grote druk. Toch kunt u in uw bestuursstijl laten zien dat het anders kan. Dat u kunt bouwen aan wederzijds vertrouwen en respect zonder dat men het altijd eens is. Ik heb ervaren dat met een paar basisprincipes en een goede basishouding, de kloof tussen mij en de burger kleiner werd. Hoe dat kwam, dat wil ik graag met u delen.

Menselijke Maat

Burgers hebben het gevoel dat veel beslissingen over hun hoofden heen worden genomen. En heel vaak hebben besluiten ook een schaal of abstractieniveau die ver bij burgers vandaan staat. Het gaat om heel grote bedragen of ingrepen die ver uitstijgen boven de eigen achtertuin. Daarom is het van belang steeds de menselijke maat te onderkennen. Dus: wat betekent het besluit voor iemand persoonlijk? Als bestuurder zorgt een dergelijke afweging ook voor meer betrokkenheid bij de individuele burger. Je blijft als bestuurder zo dichter bij de burger staan. Daarnaast is het ook van belang in de communicatie over het besluit. Zo kun je ook ‘grote’ besluiten toch dicht bij de burger brengen.

 

Persoonlijke worsteling

Veel burgers die de gevolgen van besluiten heel concreet ervaren, willen dit graag met de betrokken bestuurder delen. Zoals dat echtpaar dat graag wilde praten over het wegtracé. Geef die ruimte. Maar dan wel vanuit een oprechte geïnteresseerdheid. Een gesprek moet natuurlijk wel goed mogelijk zijn. Als het niveau de bedenkelijkheid heeft van wat je vaak tegen komt op internet is het maar zeer de vraag of een gesprek zinvol is. Ook hier is wederzijds respect en vertrouwen het sleutelbegrip. Dergelijke gesprekken kunnen soms verassende wendingen geven.

Vaak ervaart een bestuurder ook een persoonlijke worsteling in de afwegingen. Als belangen tegenover elkaar staan. Als effecten soms individueel ingrijpend zijn. De menselijke maat is wat mij betreft ook dat je die worsteling deelt met de betrokkenen en de samenleving. Die zullen dat herkennen. Door dat te doen heb ik meerdere malen bij te nemen besluiten sterkte toegewenst gekregen door voor- én tegenstanders. En dat respect is ook na het genomen besluit gebleven.

Beginspraak

Veel besluitvormingsprocedures vinden vanaf de tekentafel plaats. Ambtenaren, adviseurs en bestuurders werken het beleid op papier uit en komen met een voorstel naar de samenleving. Dan volgt interactie met de samenleving via inspraak. Hierdoor gaan bestuurders met een vooringenomenheid de discussie aan en zijn ze, om gezichtsverlies te voorkomen, vaak niet meer bereid het standpunt fors aan te passen. Hierdoor hebben burgers het gevoel dat er niet serieus naar hen wordt geluisterd. Het kan ook anders. In plaats van burgers en belangenorganisaties pas te laten spreken bij formele inspraakmomenten kun je er voor kiezen om de procedure te starten met inspraak, of te wel beginspraak. Dus zonder reeds ingenomen standpunten, zonder het werk van de tekentafel, zonder mogelijke oplossingen het gesprek aangaan en horen waar burgers knelpunten ervaren en oplossingen zien. Duurzame oplossingen creëren.

Voorbeeld: spoorlijn door natuur

Dit heb ik bijvoorbeeld toegepast bij de mogelijke aanleg van een spoorlijn waarvoor hectares Natura-2000terrein opgeofferd moesten worden. De overheid is snel geneigd en verplicht een dergelijke ingreep in (extra) hectares te compenseren. De wens van natuurorganisaties en terreinbeheerders was echter dat het terrein nat gemaakt zou worden zoals het oorspronkelijk ook was. Hiervoor zijn in diverse sessies oplossingen bedacht waardoor de trein niet langer een bedreiging maar juist een kans was geworden. Zo kwam er dus draagvlak voor deze moeilijke ingreep.  En ik als ChristenUnie-bestuurder had een win-win-situatie bereikt: aanleg van een OV-voorziening en versterking van de natuur.

Wil beginspraak kansrijk zijn dan moet er wederzijds vertrouwen zijn en een open houding naar elkaar. Beginspraak zorgt er ook voor dat alle belangen in een vroegtijdig stadium op tafel komen. Hierdoor ontstaat bij de diverse belangenbehartigers begrip voor al die belangen. Dit helpt om tot gedragen besluitvorming te komen. Ook al gaat het om in de basis impopulaire maatregelen.

Critici uitnodigen

Natuurlijk is het van belang bij de feiten te blijven in discussies. Maar als sentimenten en emoties leven, is het belangrijk te achterhalen waar de kern of oorzaak van dergelijke gevoelens zitten. Het is dus van belang om de confrontatie hierover aan te gaan. Zo had ik de gewoonte om iedereen die in de media via opiniërende artikelen, ingezonden stukken of tv-interviews kritiek leverde op beleid te achterhalen en uit te nodigen voor een gesprek. Niet om elkaar direct te overtuigen (als dat gebeurde, was dat natuurlijk mooi meegenomen), maar juist om standpunten te verduidelijken. Een persoonlijk gesprek kan ook goed worden gebruikt om achtergronden die in de media geen rol spelen met elkaar te delen. Hoewel je het  niet altijd eens wordt, is mijn ervaring dat zo’n gesprek veel kritiek wegneemt en in veel gevallen een ambassadeur op feestjes en dergelijke oplevert.

Eerlijkheid

Bestuurders zijn gewone mensen. Met talenten, maar ook met gebreken. Gewone mensen die dus ook fouten maken, ongelukkige uitlatingen doen of zich verspreken. Natuurlijk is voorkomen ook hier beter dan genezen. Dat mag echter niet leiden tot alleen risicomijdend gedrag. Dat bevestigt het beeld dat de bestuurder alleen maar op het pluche zit voor zijn eigen carrière. De samenleving beseft heel goed dat ook bestuurders fouten kunnen maken. Maar wees daar dan ook eerlijk over. Dan zal het ook snel worden vergeven en vergeten.

Ik heb eens een in de media een opmerking gemaakt die, in tegenstelling tot wat ik op dat moment wist, niet bleek te kloppen. Die vergissing heb ik vervolgens veel te lang in de media ‘in de lucht laten hangen’.  Hierdoor werd dit veel groter dan wenselijk was en leidde het af van de inhoud die er werkelijk toe deed. Veel beter had ik de vergissing direct na de uitlating kunnen ontzenuwen door ronduit aan te geven dat het een vergissing betrof. En dat ik achteraf gezien dus fout zat. Dan was het klein gebleven. Dat is beter dan bijvoorbeeld een vergissing toch dichtredeneren om er onbeschadigd uit proberen te komen. Dat hebben we ook gezien bij premier Rutte. Door niet ronduit toe te geven dat hij een vergissing had gemaakt bij de miljardendeal met Griekenland is de schade veel groter geworden dan nodig was.

Eerlijkheid geldt overigens ook bij ‘gebroken’ kiezersbeloften. Er zijn altijd punten die je in verkiezingscampagnes hebt benoemd maar die in de coalitieonderhandelingen toch sneuvelen. Ga die punten niet wegmasseren door op te sommen wat er allemaal wèl is bereikt, maar begin duidelijk te maken dat het niet is gelukt om het punt te verzilveren. En dat ook u dat jammer vindt. En dat u zich zult blijven inzetten op dat punt. Ga pas dan aangeven wat er wel is bereikt.

Begrijpt u wat u doet?

Bestuurders nemen besluiten. Ze zitten, zoals de term al aangeeft, aan het stuur. U kunt zich door een wereld van ambtenaren en adviseurs laten adviseren. U kunt bijvoorbeeld met beginspraak iedereen in het voortraject hebben betrokken. Maar ù neemt uiteindelijk het besluit. Dat besluit kan dus ook prima gemotiveerd afwijken van wat ambtenaren en adviseurs zeggen. U bent per slot van rekening niet hùn woordvoerder. U moet het besluit natuurlijk wel kunnen verantwoorden. En als u het besluit hebt genomen breng dat dan ook naar buiten. En blijf daar achter staan. Zelf. Laat u in de communicatie over besluiten nooit vertegenwoordigen door woordvoerders of anderen, maar doe het zelf. Hoe vervelend het besluit ook is. Betrokkenen voelen vaak wel aan welke kant een besluit opgaat. Wees daar dan ook duidelijk over.

Zorg ervoor dat u besluiten helemaal doorgrondt. Want als de bestuurder het al niet begrijpt, hoe kan hij/zij het dan begrijpelijk uitleggen aan de samenleving?

Een effect van sociale media is dat nieuws zich razendsnel verspreidt. Maar dat geldt ook voor geruchten. Zorg dat u hierover tijdig bent geïnformeerd. Zodat u hierop kunt inspelen.

Alternatieve netwerken

Een gevaar voor politici en bestuurders is dat hun beeldvorming in grote mate wordt bepaald door het politiek bestuurlijke circuit en wat daaromheen zit. De ‘Haagse kaasstolp’ is daarvoor een mooie metafoor. Het is belangrijk om als partij, maar ook als bestuurder een organisatie te hebben die een afspiegeling vormt van de samenleving. Met publieke vertegenwoordigers die zich laten inspireren door wat er leeft in de samenleving en deze van binnenuit kennen.

Beweeg u als politicus dus niet alleen in de netwerken van belangenorganisaties, bestuurders en politici, maar richt u ook op alternatieve netwerken waar u de ‘echte’ verhalen hoort. En laat u inspireren door mensen met een bijzonder verhaal. De hulpverlener, de bakker, de taxichauffeur en de politieman.

Ga na of het beleid dat wordt ontwikkeld niet een speeltje is van ambtenaren of belangenorganisaties en of de samenleving op dit soort besluiten wel echt zit te wachten. Dit is erg belangrijk omdat veel beleid wordt ervaren als extra regeldruk. Heb dus goed contact met de samenleving via netwerken, zodat u beleidsvoornemens kunt toetsen en weet dat het ook echt dat effect zal geven dat u ermee beoogt.

Sla uitnodigingen om ergens iets te vertellen niet te snel af. Ook een klein gezelschap kan toch weer de nodige ambassadeurs opleveren.

Dichtbij God, de burger en uzelf

Als u politicus of bestuurder bent dan is dat een rol die u invult. Maar ga die rol nooit spelen. Blijf dicht bij uzelf. De kloof tussen samenleving en overheid wordt mede bepaald doordat burgers zich niet meer in hun bestuurders herkennen. Dus is mijn advies aan ChristenUnie-bestuurders: blijf dicht bij God, de samenleving en uzelf.

Hoe het is afgelopen met dat echtpaar dat hun woonboerderij op moest offeren voor een nieuw wegtracé? Zij wilden graag met mij in gesprek. Ik had een woordvoerder kunnen sturen. Ik had ze uit kunnen nodigen in mijn kantoor. Ik had hun verzoek kunnen negeren en het besluit gewoon door kunnen zetten. Maar ik besloot bij deze mensen op bezoek te gaan. Zo kon ik mij echt inleven in hun situatie. Toen we echt diep op het onderwerp ingingen, bleek dat niet het besluit over de weg hen dwars zat. Zij respecteerden de democratie. Maar waar zij van wakker lagen, was de kans dat ze voor niets zouden gaan verhuizen. Dat hun woning zou worden  gesloopt, en daarna het besluit door de politiek zou worden teruggedraaid. Zodat alles voor niets was geweest. We hebben daar toen afspraken over gemaakt. Tot wederzijdse tevredenheid. En geloof me, zo’n oplossing vindt u niet in de procedureboekjes op het provinciehuis…

KADER

Piet Adema is Waarnemend Burgemeester en oud gedeputeerde.

 

SAMENVATTING: 

-          de kloof tussen bestuurder en burger lijkt groter dan ooit

-          door echt en tijdig contact te zoeken verkleint de kloof

-          en groeit het draagvlak voor besluiten