Lokale bureaucratie en klantgerichtheid: een paradox

Lokale bureaucratie en klantgerichtheid: een paradox

 

Menno Doeven, was o.a gemeentesecretaris in Aalburg , Bunschoten en Nijkerk

Thans zelfstandig adviseur en thans gemeentesecretaris a.i. in Horst aan de Maas

 

Hoe komen we op gemeentelijk niveau tot betere dienstverlening? Deze vraag staat centraal in dit artikel. In het verlengde hiervan ga ik in op nog twee vragen: hoe stimuleer je betrokkenen daartoe en met welke mogelijkheden, en: waar is één en ander door raadsleden  aan te toetsen ? Deze drie vragen zal ik plaatsen binnen het ordeningsprincipe van de regelgeleide organisatie die de lokale overheid is (regelgeleid vanwege de  democratische besluitvorming).

 

Klant of burger?

Laat ik beginnen met mijn opvatting  dat het woord ‘klant’ naar mijn mening een te beperkte rol van burgers duidt. Naast de positie van ‘klant’ heeft de burger nog andere rollen , bijvoorbeeld ‘kiezer’, ‘onderdaan’, ‘participant’, ‘gebruiker’. Het enge woord ‘klant’ bij ‘klantgerichtheid’ vervang ik dan ook liever door ‘burger’. Het begrip ‘burgergerichtheid’ geeft ook een completer beeld door welke bril de overheid naar die burger moet kijken. En dan zitten we ook direct bij de paradox: kan de lokale overheid een burgergerichte organisatie zijn omdat bij bureaucratie gedacht ( en helaas ook ervaren) wordt aan starheid, gedachteloos toepassen van zinloze regels en machtige organisaties waar burgers geen invloed meer op hebben?!

 

Bureaucratie als principe betrouwbaar

Volgens Max Weber staan in een bureaucratische organisatie rationaliteit, gelijkheid en voorspelbaarheid voorop. De legitimiteit van de beslissingen van deze organisaties hangt hierbij  sterk af van de mate waarin en de manier waarop zij rekening houden met de wensen van de buitenwereld; voor de lokale overheid voornamelijk de burgers. Idealiter komt de dienstverlening van de lokale overheid overeen met de wensen van de burgers.

Maar dienstverlening en beleidslijnen worden binnen de lokale overheid nog te weinig bepaald middels intensieve afstemming met de lokale buitenwereld. Veel van deze zaken komen voort uit regelgeving van ‘bovenaf’ en uit de organisatie zelf. Kortom, beleidsmakers bepalen wat goed is voor de buitenwereld.

Door burgerparticipatie, interactieve beleidsvorming en toegenomen mondigheid van afnemers van gemeentelijke ‘producten’, die ‘waar’ voor hun belastinggeld willen hebben, is door diverse initiatieven en maatschappelijke ontwikkelingen uit evenzo diverse invalshoeken de aandacht voor burgergerichtheid terecht sterk verbeterd. Immers zonder  burgers zou het openbaar bestuur geen bestaansrecht hebben…

Met de verbetering van de burgergerichtheid van de lokale overheid wordt dus een belangrijke randvoorwaarde voor de legitimiteit van de lokale overheid in ere hersteld. Wensen van de buitenwereld krijgen een nadrukkelijke plaats in de totstandkoming van beleid, regels en procedures.

 

Grenzen aan burgergerichtheid

Een burger kijkt op zijn beurt naar de lokale  overheid als ware het een bedrijf.

Dat is niet zo ,al was het alleen maar zo dat de doelstelling van de overheid niet primair op het behalen van winst is gericht. Uiteraard moet er wel bedrijfsmatig worden gewerkt. Bedrijfsmatig in de zin van effectief en efficiënt

Wellicht is het steeds grotere gebrek aan pure kennis van de inrichting en werking van gemeenten debet aan die beperkte blik van de meeste burgers. Maar het is wel begrijpelijk vanuit het denken vanuit de burger. In de rol van “klant” wordt een dienst gevraagd , er moet voor worden betaald en dan mag worden verwacht dat er een goed product wordt geleverd.

Dat roept de vraag op hoe groot het speelveld is om binnen de grenzen van de regelgeleide organisatie burgergerichtheid  ruimte te geven waardoor de legitimiteit van de lokale overheid toeneemt. Dat speelveld is per rol van de burger

verschillend.

 

Burgerrollen met bijbehorende acties

Hiervoor noemde ik een vijftal burgerrollen. Deze zijn afkomstig uit het boek Presterende gemeenten van Jaring Hiemstra. Deze rollen zijn in den lande vaak als uitgangspunt genomen  om per gemeente bijbehorende acties te formuleren en die vervolgens in een dienstverleningsconcept vast te leggen. Kaderstellend door de gemeenteraad vast te stellen en uit te voeren door college (zie schema).

 

 

Burgerrollen

Omschrijving

Rol gemeente

Aard van de activiteit

Voorbeelden producten, diensten

Kluwer / Verschijningsjaar 2003

ISBN-13: 9789013001440 / ISBN-10: 9013001440

Klant

individu, bedrijf

Dienstverlener

Zo goed mogelijke service

Transacties!

Verstrekken van rijbewijzen, paspoorten, vergunningen, bestemmingsplanwijzigingen …

Verstrekken van informatie

Gebruiker

collectief, (wijk)bewoner

Beheerder

Onderhoud plegen, faciliteiten bieden

Vuil ophalen, onderhoud wegen, veiligheid

Verstrekken van informatie

Participant

maatschappelijk betrokkene, partner

Ontwikkelaar

Ideeën uitwisselen

Samenwerken

Structuurplan, wijk­ontwikkelings­plan, burgerinitiatief, sociaal beraad

Verstrekken van informatie

Onderdaan

burgers die zich niet aan regels houden

Handhaver, Regeltoepasser

Voorschrijven en handhaven/afdwingen

Vergunningen, dwangsom bij handhaven regels

Verstrekken van informatie

Kiezer

stemgerechtig­de inwoner

Politieke organisatie

Collectieve keuzes

Beleid, wethouders' spreekuur, publieke tribune, wijkbezoeken, verkiezingen

Verstrekken van informatie

Bron: Jaring Hiemstra, Presterende gemeenten (Kluwer / Verschijningsjaar 2003

ISBN-13: 9789013001440 / ISBN-10: 9013001440)

 

 

 

Hoe werk je dat uit? In beeld wordt gebracht welke verwachtingspatroon er per burgerrol zijn. Die geven informatie over waar in de dienstverleningsprocessen in de organisatie aandacht moet worden besteed Daarna laten we de werkwijze en structuur aansluiten bij de vraagpatronen van de burger. Dit zal consequenties hebben voor de wijze waarop de organisatie de burger tegemoet treedt, maar zal ook doorwerken in de werkwijze van het bestuur.

Het dienstverleningsconcept zal zijn doorwerking hebben op de competenties en werkwijze van het bestuur. Hoe kan het bestuur het beste aansluiten bij de burgerrol ‘kiezer’? Zo kan bijvoorbeeld voor de burger die een complexe vraag, die op diverse portefeuilles betrekking heeft, een ‘bestuurlijk portefeuillemanager’ aangewezen kunnen worden.

Voornamelijk echter zal het concept zijn doorwerking hebben op de werkwijze en structuur van de organisatie, die de uitgangspunten van het dienstverleningsconcept optimaal moet ondersteunen. Hoe kan de organisatie het beste de burger in de rollen van ‘klant’, ‘gebruiker’, ‘participant’ en ‘onderdaan’ tegemoet treden? Welke structuur en werkwijze past hier het beste bij? Het organisatorisch model van wat men noemt Front- en Backoffice is het model dat deze ondersteuning het best mogelijk maakt. Dit model biedt namelijk de beste randvoorwaarden voor geïntegreerde dienstverlening aan de burger. Een vlotte afdoening van de routinezaken aan de voorkant; geïntegreerde dienstverlening aan de achterkant. Zo wordt er van buiten naar binnen gewerkt: wat leeft er in de omgeving van de lokale overheid en hoe geef je dat aan de binnenkant vorm en inhoud. Wensen van die buitenwereld zijn zo leidend geworden voor de kwaliteit van de dienstverlening. Ook wordt het aantal dienstverleningskanalen verbreed.  Naast het aloude loket en telefoon speelt ook de digitale dienstverlening een steeds grotere rol. Uiterlijk 2015 zal er sprake moeten zijn van een sterk gedigitaliseerde en burgergerichte publieke dienstverlening waarbij 80% van de eerste contacten met de burger direct wordt afgehandeld door de gemeentelijke overheid

 

Effecten en toets

‘Plezier in het werk’ is één van de belangrijkste waarden waarvoor je werkt. Een tevreden burger in welke rol dan ook, geeft voldoening. Zelfs als in de rol van ‘onderdaan’ een casus binnen de grenzen van regelgeleidheid wordt afgedaan. Het management zal dan ook zijn uiterste best moeten doen die waarde te verlevendigen. Periodiek onderzoek naar de tevredenheid van zowel burgers als medewerkers draagt bij aan inzichten hoe de burger de diensten ervaart. Landelijk worden criteria ontwikkeld waardoor onderlinge vergelijkbaarheid van gemeenten mogelijk is. Die zouden bijvoorbeeld een vaste plaats moeten krijgen in het Burgerjaarverslag en de jaarrekening. Het is aan de politiek om dat te effectueren om zo de bureaucratische grondgedachte in stand te houden en haar bestaansrecht terug  te geven.

 

 

Conclusie

Kwaliteitsbepaling van dienstverlening bij de overheid is in beweging. Op welke wijze die moet worden verleend is afhankelijk van de positie die de burger inneemt. Zowel voor management als bestuurder is het van belang die positie goed in te schatten en daar de kwaliteit dan ook op af te stemmen. Bestuurder en management moeten afspraken maken over de manier waarop in de lokale omstandigheden kwaliteit wordt geleverd. Dat voorkomt verrassingen over de wijze waarop burgers die dienstverlening ervaren en vergroot de legitimiteit van het lokale bestuur.